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GHRC大咖说 大亚科技杨勇:多元化集团的人力资源转型措施

  在GHRC·2020中国人力资源“天狼星”颁奖盛典上,摩卡研习社联合Moka颁发5项权威大奖。小米、滴滴出行、京东、麦当劳、呷哺呷哺、元气森林、宝沃汽车、跟谁学、去哪儿网、新东方在线家企业上榜。此次评选成立了专家评审团,由30位世界500强公司高管、名校人力资源导师组成。摩卡研习社特邀大亚科技杨勇担任评审嘉宾,并进行了专访报道。

  VUCA时代,企业面临诸多挑战。大亚科技集团作为一家拥有家居、新材料、汽配、房地产和产业基金等中国民营500强多元化业务企业,其人力资源管理具有一定的复杂性。面对不确定性,大亚着手人力资源数字化转型,并配合组织机构优化、管理体系创新、人才队伍升级等措施,保障企业开拓创新。

  西安交通大学MBA,国家一级人力资源管理师,2019年度大中华区最佳人力资源经理人。现任大亚科技集团兼大亚圣象家居股份有限公司人力资源总经理(CHRO),拥有10年以上人力资源管理经验,历任全球500强德企、上市国企、知名上市民营500强企业人力资源、企划等领域中高层管理岗。擅长集团人力资源管控、三支柱建设、人力资源数字信息化、绩效薪酬、人才培养、企业大学等领域。

  大亚集团原先的人力资源体系偏向于集团化三级管理架构,即分为集团人力资源部、二级子集团人力资源部、再到分子公司人力资源部。但未来的人力资源管理需要更加匹配全集团的战略导向以及对前端业务市场的快速响应,人力资源体系的转型与升级势在必行,于是我们确定了人力资源转型升级工作的三个方面:

  第一,人力资源数字信息化的搭建。通过人力资源数字信息化平台的搭建,将原先分散在各个业务单位的资源、流程与业务进行重构。大亚人力资源数字信息化的四大核心战略:

  第二,组织能力与人才队伍的升级。包括组织机制的优化、绩效薪酬的改革、人才队伍的提升、企业大学的建设等。大亚科技作为多元化业务集团,无论是业务跨度还是人才的管理复杂度都较高,如何贯彻集团发展战略、快速响应一线市场需求、高效满足合作客户的需要,是我们组织能力和人才队伍升级的主要方向。在组织能力建设方面,我们倡导敏捷与有序;在人才队伍建设方面,我们强调专业与成长。

  第三,大亚雇主品牌的建设。圣象是大亚旗下面向消费终端的品牌,大家对圣象的品牌认知度较高,对大亚的品牌认知度要少很多,主要还是大亚其他的业务偏向于属于To B端,部分产业在细分行业属于隐形冠军,行业有着较高的影响力,但消费者接触较少。从人力资源管理角度而言,我们持续提升大亚的人力资源管理水平和人才队伍建设,构建大亚人力资源生态圈,同时获得了人力资源行业的诸多奖项,一定程度上也提升了大亚雇主品牌与影响力。

  第一,国际化经营人才。我们很多产业板块都有国际化业务,虽然在疫情和国际经济形势下行等宏观背景下,国际化业务会受到冲击与影响。但就中长期而言,国际化依然是行业发展趋势。

  第二,技术型专业人才。很多企业偏向于实体经济产业,通过产品的创新与引领来驱动,获得消费者的认可,所以研发技术专家是我们迫切需要的。公司对技术研发的投入也十分的重视,包括技术人才引进、设备引进与升级。同时,大亚还拥有多家高新技术企业。

  人才的融入与人才的引进同样重要。大亚科技是有着40多年历史的企业,积累下来很深厚的大亚文化。外部人才引进与融入,是每个企业都需要解决的问题。我们主要从人才理念和人才机制两个方面着手:

  人才理念上,我们需要更加开放和多元化,对人才充分的尊重与重视。当然,在国际化业务时,会有很多文化方面的差异和挑战,这需要我们提前做好功课,要更加理解与包容。

  人才机制上,我们推行差异化人才策略,主要分为高层次人才和潜力性人才。对于高层次人才,我们希望他们创造价值,驱动公司的业务发展,因此提供充分的平台,提供有效的激励,更要给做事的空间和耐力,来推动创新和改革业务。对于潜力性人才,例如大学生群体,我们提供发展平台和成长计划,比如管培生计划、青苗计划、领航计划等。通过这样的人才培养计划,把更多的资源、精力和机会给到重点培养的人才群体,帮助他们成为各个业务板块的核心骨干。随着公司的业务发展,提前做好人才的输出,以实现人才职业上的跨越式发展。

  大亚科技的业务涉及非常广泛,包括家居、新材料、汽配、房地产和产业基金等,是典型的非相关多元化经营,同时也是跨区域经营,因此在人才管理上有着一定的复杂度和难度。此外,大亚科技的人才队伍跨度较大,如何把各类人才进行分门别类的管理非常重要。

  在内部岗位和职业通道上,我们设立了管理序列(M)、专业技术序列(P)和操作服务序列(O)三个职业通道。特别是管理序列(M)的划分上,我们会从战略成长、行业发展和价值贡献等视角,对各个成员企业进行分类,有些企业定位是现金流企业,有些企业属于战略潜力型,有些企业可能未来要做转型。企业定位梳理清晰后,再匹配到相应的管理序列中。对不同序列的人才,从任职资格、绩效管理、薪酬激励、培养发展等方面进行差异化设计,既要牵引业务的实际发展,也要驱动人才的实际需求。

  第一,消费群体和员工结构发生了变化。消费群体越来越年轻化,需要年轻化的员工根据消费者的特征和喜好进行针对性的服务,所以需要做前瞻性的布局,首先在内部进行数字化的转型。疫情对我们还是有着比较大的影响,幸运的是我们的人力资源数字化在2019年时就已经启动,人力资源的基础业务实现了线上化。我们通过一些提前的部署,抵御了一定程度的风险。

  第二,数字化场景与服务越来越重要。因为疫情以及消费习惯的改变,很多交易转到了线上。单一的产品服务和线下活动已经无法满足消费者的需求,我们尝试建立在线社区,通过数字社区、线上活动、口碑传播、在线设计等,为消费者打造数字化服务和数字化互动场景,突破空间和时间的限制,满足个性化、定制化和品质化的需求统一。

  第三,提升经营与管理效率,提前布局多元结构的数字化人才。现在我们在改造或新建工厂时,运用了大量的数字化、人工智能的技术,极大地提升了经营与管理效率。随着数字化和人工智能在生产工厂的大量运用,今年我们也联动地方人社局和高校,启动“大亚智能制造工匠人才”培养项目,提前布局和培养集团各成员企业的数字化与智能化人才队伍。同样,对人才的知识结构和技术也提出了更高的要求。

  我们认为,人力资源数字化就是通过移动互联网、大数据、信息技术及人工智能实现人力资源服务与流程的数字化转型,打造全新的HR运营模式、决策分析和员工体验。

  大亚科技人力资源数字信息化起步于2019年下半年,目前主要模块已经基本实现数字化,将原来分散在各个板块的人力资源数据全部打通。大亚人力资源数字化的目的主要有三个方面:

  数字化时代的到来,对HR本身也有着很大的影响。HR有着很多的事务性工作,而这些工作越来越多的为数字化系统所替代,因此如果HR缺乏一定的专业能力,那么职业竞争力会受到很大的影响和挑战。HR的专业能力,不仅仅是指人力资源管理方面的能力,还包括理解业务的能力,懂得业务的痛点,运用HR的专业知识去帮业务解决问题、达成目标,这也是人力资源工作的初衷。

  VUCA时代充满了不确定性,大亚科技也面临着诸多挑战。但疫情突然来临,企业经营的内外部形势和因素发生了本质上的变化,所以我们需要进行战略的复盘和修订,重新配置资源,重新梳理目标,重新调整节奏,采取了更加稳健的措施,以稳住公司基本面为主。因此,面对不确定性,首先要有明确的战略规划,并及时地复盘和修正。

  其次,“追求卓越,挑战极限”是大亚科技的企业精神,要做就做到第一。从行业的竞争角度来讲,我们会投入更多的资源,建立人才、产品、品牌、营销等多位一体的竞争优势,特别是长期核心竞争力的投入与开发。因此,面对不确定性,企业要平衡好短期效益和中长期发展的矛盾,应当站位更高,强化核心竞争力和优势的建立。

  最后,企业不断升级人才队伍和理念机制。企业在发展的过程中会引进了很多人才,引进人才的融入、生存与价值创造,是每个企业都不得不面对的话题。因此,不仅需要有创新、包容和多元化的文化,更要建立匹配的人才机制进行保障与支撑。海纳百川,建立一支稳健、有生命力和战斗力的人才队伍,提高组织应对不确定性的能力。

  我们认为,2020年的疫情对于每个企业而言也是真实应对不确定性的试炼石,让企业可以很清醒地认知并体会到外部环境的复杂多变与严峻性。无论是全球经济形势,还是消费能力与信心都发生了巨大变化,亘古不变的依然是“适者生存,优胜劣汰”的自然法则。我们需要思考如何突围而出,先谋生再发展,重新审视战略与执行,不断自我迭代与进化。